Note
Un’organizzazione è un insieme di individui con uno scopo comune perseguibile tramite azioni collettive, opportunamente definite e coordinate.
Le imprese sono organizzazioni che perseguono azioni collettive che hanno come scopo la massimizzazione del profitto. Nelle imprese si riscontra spesso un’andamento caratteristico, che prende il nome di ciclo di vita con 4 fasi caratteristiche, che implicano diverse esigenze e sfide organizzative.
Quando un’organizzazione cresce, la sua complessità aumenta. Questo perché aumentano le attività da svolgere e la loro diversità, e i membri dell’organizzazione, che tendono a specializzarsi su poche attività. Da queste caratteristiche, si generano problemi di:
- Informazione: non tutti hanno lo stesso set informativo, le informazioni si perdono/sono distorte con conseguenti problemi per azioni e decisioni
- Allineamento degli obiettivi: non tutti perseguono gli obiettivi dell’organizzazione, ma seguono anche obiettivi personali
- Coordinamento: allineare informazioni, azioni e obiettivi richiede tempo e risorse, si generano costi su coordinamento
Progettare l’organizzazione ha l’obiettivo di minimizzare i problemi della crescita di un’organizzazione. Queste sono progettate dai componenti del vertice organizzativo, la cui autorità deriva dalla proprietà. Questo è composto dai proprietari, oppure da coloro a cui la proprietà ha deciso di assegnare l’autorità di guidare l’impresa. Le mosse del vertice possono essere raggruppate in due grandi classi:
- Microstruttura: focus sull’individuo
- Macrostruttura: focus sulle unità organizzative
Microstruttura
Note
La progettazione della microstruttura consiste nella definizione delle mansioni e la loro assegnazione agli individui all’interno dell’organizzazione. Questa attività è fondamentale per risolvere i problemi precedentemente menzionati.
Mansioni
Una mansione (job) è un insieme di compiti assegnati al singolo individuo, dove i compiti sono a loro volta un insieme di azioni collegate e inscindibili.
Gli aspetti cruciali nella definizione delle mansioni sono:
- Specializzazione
- Progettazione dei meccanismi di coordinamento
- Formalizzazione dei contenuti e delle modalità di quello che gli individui fanno nell’organizzazione
- Autonomia decisionale e progettazione degli incentivi per allineare gli obiettivi individuali a quelli organizzativi
- Gestione della motivazione
Specializzazione
Questa si può categorizzare in:
- Specializzazione orizzontale: definisce il numero di compiti nella mansione e la loro specificità
- Specializzazione verticale: definisce il livello di responsabilità e chi decide e segue i compiti, introducendo una gerarchia
Queste categorie sono formalizzare rispettivamente da MTM (Misurazione Tempi e Metodi) e OSL (Organizzazione Scientifica del Lavoro).
Tra i vantaggi della specializzazione orizzontale troviamo:
- Favorisce l’apprendimento
- Riduce i costi di formazione
- Riduce i tempi morti
- Standardizza le modalità di lavoro Tuttavia c’è rischio di:
- Alienazione
- Perdita di competenze
- Aumento dei costi di coordinamento
Per ridurre i rischi di alienazione e perdita di competenze si può fare:
- Job enlargement: si aggiungono compiti diversi alle mansioni molto specializzate
- Job enrichment: si aggiungono alle mansioni molto specializzate, compiti propri di mansioni e che implicano autonomia decisionale
- Job rotation: gli individui sono periodicamente assegnati a mansioni diverse
Inoltre, si cerca di minimizzare il numero di interdipendenze tra i compiti delle diverse mansioni, che possono essere:
- Sequenziali
- Reciproche
- Legate alle risorse
- Spazio-temporali
Meccanismi di coordinamento
I costi di coordinamento possono essere ulteriormente ridotti adottando opportuni meccanismi, tra cui:
- Adattamento reciproco: non si decide prima come ci si coordinerà, ci si coordina in base alle esigenze del momento, con comunicazioni informali
- Supervisione diretta: un individuo ha il compito di coordinare gli altri, controllando le loro azioni/decisioni
- Standardizzazione dei processi: si definisce a priori come dovrà essere svolto il lavoro, prevedendo i possibili problemi di coordinamento e la loro soluzione
- Standardizzazione dei risultati: si definisce a priori quale dovrà essere il risultato del lavoro, gli individui sono poi liberi di coordinarsi per ottenere questo risultato
- Standardizzazione delle competenze: si definisce a priori quali competenze deve avere chi svolge un dato compito
Al crescere dei membri e della complessità dell’organizzazione, l’adattamento reciproco e la supervisione diretta non sono più sufficienti, per coordinarsi occorre standardizzazione. Inoltre, uno stesso team può usare più meccanismi di coordinamento simultaneamente.
Formalizzazione
La formalizzazione consiste nel codificare in forma scritta il contenuto della mansione al fine di migliorare, velocizzare e standardizzare le decisioni. Questo processo favorisce:
- Controllo: riduce discrezionalità degli individui e con essa i comportamenti indesiderati, fornendo anche la base per le sanzioni
- Coordinamento: il come e il cosa fare sono specificati in forma scritta
- Protezione dei lavoratori: dall’arbitrio dei superiori o dei clienti/utenti, garantendone un trattamento uniforme
Tuttavia il tutto può ridurre la flessibilità, ostacolare l’individuazione di soluzioni innovative e influire negativamente sulle performance individuali.
Autonomia decisionale
L’autonomia decisionale definisce ciò che gli individui possono/non possono decidere senza l’autorizzazione del loro superiore. Questa è solitamente maggiore nel caso di mansioni complesse, che richiedono conoscenze specifiche, o in contesti turbolenti, dove è necessario decidere rapidamente.
Tuttavia, quando gli individui hanno autonomia decisionale, si rischia che prendano delle decisioni volte a massimizzare i loro benefici privati, non in linea con gli obiettivi dell’impresa. Questo fenomeno è detto loss of control e si mitiga con un opportuno sistema di incentivi, positivi o negativi.
Vari studi dimostrano che gli incentivi positivi funzionano meglio di quelli negativi, perché puntano sulla motivazione degli individui. Tuttavia questi possono avere effetti distorsivi, per esempio un ricercatore che è remunerato in base al numero di pubblicazioni in riviste scientifiche, potrebbe aumentarne il numero a scapito della qualità.
Motivazioni
Gli individui che operano nelle organizzazioni hanno anche diverse motivazioni che li spingono a impegnarsi per gli obiettivi dell’organizzazione. Esistono varie teorie che spiegano le motivazioni degli individui. Una prima fondamentale distinzione è tra:
- Motivazioni intrinseche: un individuo è motivato a svolgere un compito dal piacere di farlo
- Motivazioni estrinseche: un individuo è motivato a svolgere un compito dalla prospettiva di un ritorno economico (diretto o indiretto)
Inoltre, gli individui sono motivati dalla necessità di soddisfare i propri bisogni. Esiste una gerarchia tra tali bisogni detta piramide di Maslow.
Esiste inoltre il management by objectives, dove si fissano degli obiettivi per ciascun individuo, negoziandoli con l’interessato. Tali obiettivi devono essere ambiziosi, raggiungibili e misurabili per stimolare l’individuo a fare il meglio impegnandosi.
Macrostruttura
Note
La macrostruttura è formalizzata nell’organigramma, in cui si riportano le unità organizzative e le loro relazioni.
Le unità organizzative sono un insieme di persone e attività stabilmente raggruppate all’interno di un’organizzazione, con compiti, responsabilità e obiettivi comuni.
Scelte fondamentali dell’organigramma sono:
- L’ampiezza del controllo: numero di UO che dipendono/rispondono a una stessa UE
- Profondità del controllo: numero di livelli gerarchici nell’organigramma
In generale è importante che vi sia ampiezza tale da assicurare una valida supervisione e profondità tale da contenere i costi di trasmissione delle informazioni e i tempi di presa delle decisioni.
Si nota che l’organigramma non sempre riflette il reale funzionamento dell’organizzazione.
Si ha che le unità di linea sono direttamente responsabili della creazione di valore, mentre le unità di staff supportano le attività di linea fornendo competenze e servizi specialistici.
Possiamo inoltre distinguere le UO ulteriormente in:
- Operative (eseguono le attività) o direttive (esercitano funzioni di decisione, coordinamento e controllo)
- Permanenti (svolgono attività continuative) o temporanee (create per obiettivi specifici e sciolte al loro completamento)
Applicando criteri come:
- Criterio numerico: raggruppo persone per esigenze spazio-temporali
- Criterio funzionale: raggruppo per ciò che serve per lavorare
- Criterio divisionale: raggruppo per risultato finale Diamo luogo alla struttura organizzativa.
Struttura semplice
La struttura semplice è caratterizzata da UO operative poche ed essenziali di bassa specializzazione. Queste si coordinano internamente e tra di loro con meccanismi semplici come mutuo adattamento o supervisione diretta. Sono inoltre caratterizzate da un basso livello di formalizzazione e una scarsa autonomia decisionale.
Struttura funzionale
Nella struttura funzionale, le UO di primo livello sono create raggruppando le mansioni e gli individui che le svolgono in base agli input, per funzione. I meccanismi di coordinamento usati sono la supervisione diretta e standardizzazione degli input.
Struttura divisionale
Nella struttura divisionale, le UO, che prendono il nome di business unit o divisioni, sono create raggruppando mansioni e individui in base all’output. Il principale meccanismo di coordinamento è la standardizzazione degli output.
Esistono tre strutture divisionali tipiche:
- Per prodotto
- Per mercato/cliente
- Per area geografica
Prodotto Mercato Area geografica
Struttura ibrida
Nella struttura ibrida, le UO sono create secondo un mix di criteri di raggruppamento, funzionali e divisionali, usati in alternativa.
Struttura a matrice
Nella struttura a matrice, le UO sono create combinando simultaneamente i criteri funzionali e divisionali in un’unica struttura e dando loro uguale peso. Ogni individuo dipende simultaneamente da un’UO funzionale e da un’UO divisionale e risponde sia al responsabile funzionale che a quello divisionale.
Qualsiasi sia la struttura scelta, occorre avere meccanismi di coordinamento tra le UO, tra cui:
- Ruolo di collegamento: un individuo coordina due o più UO
- Manager integratori: gestiscono micro-strutture dedicate solo al coordinamento tra le UO, non appartengono ad alcuna UO e hanno, in genere, obiettivi di risultato
- Team inter-funzionali: sono dedicati a risolvere problemi specifici che coinvolgono più funzioni. Hanno spesso natura temporanea
- Sistemi di pianificazione e controllo: sistemi gestionali la cui funzione è standardizzare e coordinare i processi
Portfolio matrix
Note
Il portfolio matrix è uno strumento strategico che aiuta le imprese a valutare e gestire il proprio portafoglio di attività/prodotti, e serve per decidere dove investire, cosa mantenere e cosa disinvestire.
La valutazione del portafoglio di attività viene fatta sulla base di due modelli principali che hanno in comune la stessa famiglia di variabili caratteristiche:
- Quanto sono buoni i diversi mercati/business nei quali siamo impegnati
- Quanto siamo forti/competitivi nei singoli mercati/business
